Проблемы низкого качества в российском бизнесе очевидны – почти нет конкурентоспособной продукции, уровень безопасности крайне низкий. Приведенные далее примеры, если не доказывают, то ярко это иллюстрируют.
Однако есть и обратные примеры. Это, прежде всего, компании, которые осваивают концепции менеджмента качества и бережливого производства (Лин) – Группа ''ГАЗ'', ОАО ''КАМАЗ'', отдельные предприятия ОАО ''РЖД'', ГК ''Росатом'', ЗАО ''Инструм-РЭНД'' и др.
Исследуя опыт тех и других, мы сделали некоторые выводы и выявили ключевые недостатки систем менеджмента как на уровне руководства, так и исполнения, которые являются причинами низкого качества.
Разделение труда на руководство и исполнение, которое было научно обосновано Ф. Тейлором, предполагало и предполагает разделение ответственности между сотрудниками.
Циклы обратных связей в менеджменте, введенные В.Шухартом и развитые Э.Демингом, уточнили распределение ответственности при реализации корректирующих и предупреждающих действий и включили в ответственность исполнителей информирование руководителей о несоответствиях и их возможных причинах, а также участие исполнителей в реализации корректирующих действий. Это привело к уточнению и, надо сказать, к усложнению понимания ответственности.
Искажение распределения ответственности между руководителями и исполнителями основано на предоставлении руководителям полномочий по принуждению исполнителей к выполнению заданий, приказов, распоряжений. Данные полномочия, закрепляемые правами вынесения наказаний исполнителям в той или иной форме (депремирование, выговоры, замечания и т.п.), создавали для руководителей соблазн ухода от своей ответственности перед исполнителями и переноса ответственности за неудачи на последних. Неслучайно сложилась управленческая практика, которая сегодня никого не удивляет, когда ответственность за успех и за неудачу одной и той же работы несут разные люди. Это давно уже предмет анекдотов и шуток про ''награждение непричастных и наказание невиновных''. Парадоксально, но административные системы управления со временем становятся изощренно заинтересованными в таких системах, где принципы определения и распределения ответственности запутаны, непонятны и искажены.
В компаниях, работающих на основе частного права, существует контроль за соблюдением практики распределения и контроля ответственности. Это реализуется через институты корпоративного управления, либо через прямой контроль собственников, кровно заинтересованных в эффективности и не вовлекаемых в игры с безответственностью.
Длительное отсутствие институтов частного права и восстановление их в неполной и искаженной форме привели к созданию порочных циклов избегания ответственности с обеих сторон: со стороны руководителей это чаще всего связано с некомпетентностью, а со стороны исполнителей — с необеспеченностью заданий соответствующими методами и ресурсами. Избегание ответственности способствовало усилению трактовок той части ответственности, которая связана с неудачами (браком, дефектами, несоответствиями, проблемами, авариями и т.п. ''прелестями''), и забвению другой части ответственности, связанной с взятием на себя обязательств, оценкой возможностей выполнения работы и предоставлением четких сигналов о том, будет или не будет выполнена работа в данной постановке.
Усиление трактовок ответственности как вины за неудачи привело к усилению изощренности бегства от ответственности, что в свою очередь способствовало развитию репрессивного характера современного менеджмента. Изощренность защиты и бегства от ответственности проявляется со стороны исполнителей в виде выставления явно завышенных требований к предоставлению ресурсов и стремления к коллективным формам ответственности. Удивляешься порой, сколько согласующих подписей у того или иного документа! Специалисты явно увлекаются установлением завышенных требований к качеству, невыполнимым на практике, что защищает, например, конструкторов от ответственности в случае неудач.
Потеря понимания ответственности приводит к постоянным конфликтам, интригам, бесконечным совещаниям как ритуальным формам коллективной безответственности, а в итоге — к подъему на вершину менеджмента людей некомпетентных, но способных доминировать и оказывать психологическое давление на подчиненных, не желающих брать на себя одностороннюю ответственность.
Казалось бы, всего этого достаточно, чтобы компании с потерянным чувством ответственности давно проиграли и исчезли с полей конкуренции, однако они живут, и пока их, может быть, большинство. Взывая к государственной поддержке, они защищаются от конкуренции, стараются добывать деньги и другие ресурсы, не создавая ценности, а перераспределяя ресурсы, перекачивая их из ресурсных отраслей, где природная рента закрывает прорехи менеджмента.
С другой стороны, коллективный инстинкт самосохранения приводит к самоотверженности работников, порой к героизму (задумайтесь над смыслом словосочетания ''герой труда''), готовности работать по 12-16 часов в день, не жалея себя и своих сотрудников, при этом крайней неэффективно работая в почасовом режиме. Труд как жертва, как героизм — полная противоположность трактовке труда Э. Деминга ''Радость в труде'', протестантской этике труда (см. тексты М. Лютера в данной книге).
Данная книга посвящена анализу понятий, трактовок и практик, ответственности в российском менеджменте. Самая лучшая практика восстановления первичного смысла ответственности была осуществлена в системе ''Бриллиант'', созданной в компании ''Инструм-РЭНД'' (г. Павлово Нижегородской области) под руководством В.Н. Сорокина.
Как лечение болезни под названием ''бегство от ответственности'' предлагается подход ''презумпция ответственности'', суть которого в нескольких словах такова: ответственность исполнителей вступает в силу только после реализации руководителями своей ответственности. Как говорится: “Lades First”. Однако современные организационные и управленческие модели не ограничиваются отношениями ''руководитель-исполнитель'', в них есть модели процессных отношений (поставщик-потребитель), проектных (заказчик-исполнитель), инициативных отношений, идущих снизу вверх, и диагональных отношений, где участвуют сотрудники, выполняющие оценочные и/или экспертные функции (их продукт оценки, информация, знания), но не принимающие управленческие решения. В книге это называется ''конвертом''.
Корпоративная культура, российский менеджмент, презумпция ответственности, концепция, менеджмент качества, бережливое производство, система мотивации, ответственность, ответственный работник, ответстве6нный сотрудник, управление рисками, менеджмент возможностей, важные черты лидера
